TOPIC

01

賃金設計の「項目別正当化」リスク

業務がほぼ変わらないのに、定年後再雇用で賃金を減額していませんか？「総額で何割減なら大丈夫」という発想は、もはや通用しません。賃金項目ごとに、減額の合理性を説明できる体制が求められます。

TOPIC

02

65歳以降「自動更新の罠」

65歳以降の継続雇用を「特に基準なく」「お願いベース」で更新していませんか？気づいたとき、出口は塞がれています。

TOPIC

03

令和8年4月施行・改正安衛法対応の遅れ

高年齢労働者の身体機能低下を「個人の自己管理」で済ませていませんか？「努力義務」だから後回し──その判断が労災賠償に直結します。

TOPIC

04

労使交渉の「誠実性」リスク

再雇用条件を一方的に提示し、「嫌なら辞めてください」で済ませていませんか？プロセスの不備それ自体が、賠償命令の根拠になり始めています。

TOPIC

05

創業支援等措置の「偽装請負」リスク

70歳まで雇用負担を抑えるため、安易に「業務委託契約」に切り替えていませんか？形式と実態のズレが、致命傷になります。

TOPIC

06

健康配慮と退職勧奨の境界線

健康不安のある高年齢労働者に「もう難しいでしょう」と更新拒否していませんか？「就労継続も雇止めも」リスクが伴う最難関領域です。

TOPIC

07

「世代間の軋轢」という見えない経営リスク

ベテランの経験を活かしたいが、若手が萎縮し、現場が機能不全になっていませんか？数字に出ない問題が、最終的に経営を蝕みます。

▶ 判決の核心

�@「定年後再雇用であることは、労契法20条の『その他の事情』として考慮される」
�A「賃金項目ごとに個別に趣旨を検討し、不合理性を判断すべき」
�B精勤手当の不支給は不合理（労契法20条違反）

実務インパクト：賃金総額で「20%減なら大丈夫」という発想は通用しません。個々の手当・賞与の支給目的に立ち返り、項目別に正当化できる設計が必須となりました。

▶ 判決の核心

�@定年後も営業職だが、売上の評価方法・クレーム対応の責任・配転の有無等が異なっていた
�A55歳の役職定年時に14%減額にとどまる「激変緩和措置」が講じられていた
�B以上を総合考慮し、賃金が半額になっても不合理ではない

実務インパクト：大幅な賃金減額を行うには、「業務内容・責任の差」を客観的に立証できる体制と、役職定年からの段階的減額（激変緩和）が極めて重要であることを示しました。

▶ 判決の核心（最高裁＋差戻控訴審）

�@最高裁：基本給・賞与の性質や支給目的を踏まえた検討が必要
�A最高裁：労使交渉の経緯の検討も不可欠
�B差戻控訴審：基本給は定年時の55%・57%を下回る部分が違法とされ、計約336万円の賠償命令
�C差戻控訴審：「労使交渉での会社側の対応は誠実さを欠き、具体的な協議を経ることができなかった」と批判

実務インパクト：定年後再雇用の賃金設計は、もはや「金額」だけでなく「プロセス」までが司法判断の対象です。誠実な労使協議の記録なくして、もはや安全な再雇用制度は構築できません。地元名古屋の事案として、当法人にとっても直接的な実務指針となっています。

経営者のお悩み

「60歳定年後も部長職を継続させたい。ただ、再雇用なので役職手当を含めて一律3割減額しようと考えている。問題ないか？」

経営者のお悩み

「再雇用にあたり、これまでとは異なる業務内容と労働条件を提示した。本人が同意せず、独自の対案を出してきた。会社として応じる必要があるのか？拒否すれば違法になるのか？」

経営者のお悩み

「在宅勤務中の60代社員の労務提供が明らかに低下している。健康問題も疑われる。次回の契約更新時に雇止めしてもよいか？」

STEP 1：リモートワークを中止し出社を命じ、勤務状況を直接確認

STEP 2：主治医・産業医からの情報収集と意見聴取（書面化）

STEP 3：配置転換・業務軽減・休職等の代替策を検討・提示

STEP 4：それでも改善見込みなしの場合に、最終手段として雇止めを検討

01

双方視点の
特定社会保険労務士

代表が弁護士事務所で労働者代理人として労働事件に関わった経験を有します。だからこそ「相手がどこを突いてくるか」を踏まえたリスク予測と制度設計が可能です。

02

経営心理士による
組織アプローチ

法律論だけでは解決しない「世代間の軋轢」「モチベーション低下」「経営者の孤独」に、経営心理学の視点で伴走します。

03

「点」ではなく
「線」の伴走支援

「意見を伝えて終わり」のコンサルではなく、就業規則整備から運用、労使協議、紛争対応まで、提携弁護士とも連携して継続伴走します。

STEP

01

初回労務診断（無料）

就業規則・嘱託社員規程・労働契約書の3点セットを点検。改正労働安全衛生法対応状況の確認も含めて、貴社のリスクを可視化します。

STEP

02

現状分析レポートの提出

リスクの優先順位付けと、対応コスト・期間の見積。経営者の判断材料として、選択肢を整理して提示します。

STEP

03

制度設計と書類整備

再雇用規程・選定基準・賃金設計・雇用管理計画の整備。労使協議プロセスの設計までを一括対応します。

STEP

04

運用フェーズの伴走

更新時面談・労使交渉・紛争対応まで継続伴走します。組合対応や訴訟リスクは提携弁護士と連携してフォローします。

Q1. 改正労働安全衛生法は「努力義務」とのことですが、本当に対応が必要ですか？

A. 努力義務のため直接的な行政処分・罰則はないと考えられますが、労災が発生した際の民事損害賠償請求において、「国がガイドラインで求めていたのに対策していなかった」という事実は、安全配慮義務違反を認定する重要な判断材料となります。実質的な義務とお考えください。

Q2. 定年後再雇用の賃金は、定年時の何割まで下げてよいのですか？

A. 「総支給額の60%であれば適法」といった一律の基準はありません。

過去の裁判例（名古屋自動車学校事件）において、名古屋地裁・名古屋高裁が「定年退職時の基本給の60%を下回る部分は不合理」とする基準を示したことがありました。しかし、最高裁判所（令和5年7月20日判決）は、この「60%基準」を採用しませんでした。

最高裁が示した判断枠組みは、賃金総額（あるいは基本給の総額）の比較ではなく、基本給・賞与・各種手当といった「個別の賃金項目ごと」に、その性質や支給目的を検討するというものです。具体的には次の点が問われます。

したがって、総支給額が定年前の60%であっても、項目別の合理性が説明できなければ違法と判断される可能性がありますし、逆に50%でも、業務内容の差や激変緩和措置・各項目の性質を踏まえた説明ができれば適法と判断されることもあります（日本ビューホテル事件等）。会社としては、「総額で何割だから大丈夫」と考えるのではなく、個々の賃金項目ごとに減額・不支給の合理的理由を整理し、労働者に説明できる体制を整えることが重要です。

Q3. 定年前と全く異なる業務内容を提示してもよいのですか？

A. 再雇用後の労働条件の提示は使用者の合理的な裁量に委ねられているため、定年前と異なる業務内容の提示は可能です。ただし、社会通念に照らして「到底受け入れ難い全く別個の職種」を提示する場合、実質的に継続雇用の機会を与えたとは認められず違法となるリスクがあります。職務関連性のある業務範囲内での提案を心がけるべきです。

Q4. 人事評価に応じて、再雇用条件に差を設けることはできますか？

A. 希望者全員を対象とする制度に加え、一定の人事評価を得ているなどの客観的かつ合理的な要件を満たした者のみを有利な労働条件で雇用する「コース制」を設けることは可能です。ただし、評価基準の客観性・合理性が問われますので、運用ルールの整備が前提となります。

Q5. 労働者が再雇用条件に同意せず、対案を提示してきた場合は？

A. 使用者が提示した労働条件が「合理的な裁量の範囲」のものであれば、労働者が同意せず再雇用契約が不成立となっても、高年齢者雇用安定法違反とはなりません。ただし、名古屋自動車学校事件・差戻控訴審が「労使交渉の誠実性」を問うた点を踏まえれば、事前に丁寧に協議を重ねる対応が望ましく、その記録を残すことが極めて重要です。

Q6. 再雇用後も役職を継続させる場合、役職手当はどう扱うべきですか？

A. 定年後も役職としての責任と権限を担って実働してもらう以上は、役職手当等の職務関連賃金項目は基本的に定年前のものをそのまま維持すべきです。一律減額すると、長澤運輸事件・名古屋自動車学校事件で示された「項目別判断」に照らして、不合理な相違と認定されるリスクがあります。専門業務についても同様で、業務内容が変わらないなら待遇維持が原則です。

Q7. 65歳までの再雇用社員を、経営悪化を理由に雇止めできますか？

A. 65歳以下の定年後再雇用者を雇止めする場合、解雇に相当する事由（整理解雇の4要素）が必要です。アルバイトなどの非正規労働者の削減を図らなかったり、希望退職募集における慎重な検討を欠いたりすると、人選の合理性等が否定され違法と判断されるリスクがあります。「契約期間満了」だけでは雇止めはできない、と認識すべきです。

Q8. 勤務態度不良の高年齢社員を雇止めできますか？

A. 勤務態度不良があっても直ちに雇止めすることはできず、時間をかけて指導・警告・懲戒等を行う必要があります。65歳まで雇用されるという労働者の合理的期待を上回るほどの勤務態度不良や協調性の欠如等が証明できなければ、雇止めは無効となる可能性が高いです。記録の蓄積と段階的対応が不可欠です。

Q9. リモートワークで労務提供が不十分な高年齢社員への対応は？

A. まずはリモートワークを中止して出社を命じ、主治医や産業医から情報を得て健康状態を確認すべきです。その上で配置転換や休職を検討し、それでも改善が見込めない場合に雇止めを検討することになります。健康問題を理由とする雇止めは、安全配慮義務とのバランスが極めて難しい領域です。

Q10. 契約更新時に、労働条件を不利益に変更できますか？

A. 契約更新時に労働条件を一方的に不利益に変更し、労働者が応じないことを理由に雇止め（変更解約告知）をするには、客観的合理的理由と社会通念上の相当性が厳格に求められます。これを有効とするには、給与変更等の社内ルールを具体化し、十分な説明と猶予を与えるなどの適正な手続を踏むことが必要です。安易な不利益変更はトラブルの温床です。

Q11. 助成金申請も依頼できますか？

A. 申し訳ございません。当法人では助成金申請業務は取り扱っておりません。労務管理体制の構築・運用・紛争対応に専念することで、本質的な経営支援を提供しています。