「対応に苦慮する従業員」への対応
——法と経営心理の両面から考える
合意形成のプロセス

いわゆる「問題社員」（当法人では「対応に苦慮する従業員」と呼称します）への対応について、ご相談をいただく機会は少なくありません。

しかし、ある行動が「問題」と映る背景には、業務適性のミスマッチ、コミュニケーションの行き違い、職場環境、本人の心身の不調等、多様な要因があります。一面的な見方で結論を急ぐことは、法的リスクだけでなく、組織にとっても望ましくない結果を招きます。

当法人は、一方的に従業員を排除するための助言は行いません。お手伝いするのは、事実の正確な把握、法的・心理的に適切なプロセスの設計、そして会社と当該従業員の双方にとって納得感のある着地点の模索です。

同時に、真面目に働く他の従業員の雇用と職場環境を守ることも、経営者の重要な責務です。誠実に対話を重ね、必要な場面では毅然とした判断を下す——そのプロセスを、経営者と共に歩みます。

※ 本稿では便宜上「対応に苦慮する従業員」という表現を用いますが、これは会社側から見た状況の呼称であり、当該従業員に責任の全てがあることを意味するものではありません。表現の選択そのものが、対応の方向性を左右するという認識の下、慎重に言葉を選んでおります。

状況：期待される業務レベルに達しない。配置換え後も改善しない。

アプローチ：まず客観的な業務評価と指導履歴の整備。具体的・書面での目標設定、指導、フィードバックを段階的に実施。それでも改善しない場合に、配置転換や処遇見直しを検討。能力不足を理由とする解雇は、改善機会の付与と記録が不可欠です。

避けるべき対応：指導なしの突然の解雇、パフォーマンスを理由とした不合理な降格・減給。

状況：遅刻・欠勤の繰り返し、無断欠勤、連絡不通。

アプローチ：勤怠記録の客観的整備、書面での注意・指導、改善されない場合の段階的懲戒処分（譴責→減給→出勤停止→諭旨退職→懲戒解雇）。一方で、背景にメンタル不調や家庭事情がある場合が多いため、単純な処分では問題が悪化することも。

重要な確認：勤怠不良の「原因」の把握。産業医・健康相談窓口の活用。

状況：上司・同僚との衝突、感情的な応答、指示への反発。

アプローチ：摩擦が双方向である場合が多いため、一方的な処分は禁物。双方の事情聴取、職場環境の診断、必要に応じた配置調整を検討。本人の気質やコミュニケーションスタイルへの理解が前提となります。

注意点：上司側の指導方法にハラスメント的要素がないかの並行検証も重要。

状況：業務命令違反、横領・不正、ハラスメント加害、SNSでの不適切投稿等。

アプローチ：就業規則上の懲戒事由への該当性判断、事実調査、弁明機会の付与、懲戒委員会等の適正手続を経た上での処分決定。フジ興産事件（最判平15.10.10）等の判例が示す適正手続が不可欠です。

避けるべき対応：感情的な即時解雇、調査不十分なままの処分決定。

状況：能力低下、勤怠の乱れ、感情の不安定、対人関係の困難——これらの背景にうつ病・適応障害・発達特性等、心身の不調が存在するケース。

当法人の基本姿勢：このタイプは、そもそも「対応に苦慮する従業員」として扱うべきではありません。まず医療的ケア、休職制度の活用、産業医面談、復職支援プログラム、合理的配慮の検討が優先されるべきです。

法的リスク：メンタル不調を適切に把握せずに懲戒や退職勧奨を行うことは、安全配慮義務違反（労契法第5条）、東芝（うつ病・解雇）事件（最判平26.3.24）が示すような解雇無効・損害賠償のリスクを生じさせます。

実務上の確認：勤怠・業績の変化時期、本人の様子の変化、周囲の気づき、過去の健診・ストレスチェック結果の確認。迷う場合は、処分判断の前に必ず産業医面談・専門家相談を実施してください。

実際の現場では、複数の類型が重なっているケースがほとんどです。「勤怠不良（TYPE 02）」と見えていたものが、実は「メンタル不調（TYPE 05）」であり、「コミュニケーション摩擦（TYPE 03）」が背景にあった——といった複合型は珍しくありません。類型の見極めを誤ると、対応全体が方向を誤ります。

クライアントが従業員との契約解消を望まれる場合、当法人は解雇ではなく、必ず退職勧奨による合意解約を推奨いたします。これは、20年以上の紛争解決実務の経験から導き出された、会社と従業員の双方にとって最も合理的な道筋であるとの確信に基づきます。

なぜ解雇ではなく退職勧奨なのか——その理由は、以下の通りです。

解雇は、従業員の同意なく一方的に労働契約を終了させる行為であり、解雇無効訴訟・地位確認請求・バックペイ請求の対象となります。一方、退職勧奨による合意解約は、従業員の自由意思による合意に基づく契約終了であり、後の紛争リスクが構造的に低くなります。

解雇は、従業員の次の就職活動において不利に働くことが少なくありません。退職勧奨による合意退職（会社都合退職）であれば、雇用保険の特定受給資格者としての取扱い、再就職先への説明、経歴への影響等、いずれの面でも従業員にとって現実的な着地となります。

解雇は職場に強い緊張と不安をもたらします。合意による退職であれば、職場への影響は最小化され、残る従業員のエンゲージメント・心理的安全性への打撃を抑えられます。

解雇訴訟は解決までに1〜3年、場合によってはそれ以上を要します。敗訴時のバックペイは、その間の給与全額に及び、数百万円〜数千万円規模となることも珍しくありません。退職勧奨による合意解約は、適正に進めれば短期間で、かつ予見可能なコストで解決に至ります。

退職勧奨の実務では、面談の最初の一言から最終的な合意書の文言まで、ひとつひとつの言葉の選択が結果を左右します。「勢いで進める」「その場の判断で答える」といった進め方は、違法な退職強要と評価されるリスクを高めます。

当法人が紙に書き起こしたシナリオまで作成してお渡しするのは、経営者の方が孤立した決断のなかでも、判例が許容する範囲で、かつ人間的な誠実さを保った対話ができるよう、全力でバックアップするためです。

契約解消の決断は、経営者にとって重い決断です。
その決断を支え、最も安全で、最も誠実なプロセスを設計すること——
それが当法人の役割です。

弁護士事務所での労働紛争実務経験を含む20年以上の経験から、使用者側・労働者側の双方の論理を理解した上で、「どちらか一方に偏らない、真に実効性のある解決策」をご提案します。

法律論だけでは解きほぐせない人間関係のトラブルに対し、経営心理学の知見を組み合わせたアプローチで、本質的な解決に向けた対話プロセスを設計します。

従業員対応は、経営者が最も孤独を感じる仕事の一つです。一人で抱え込まず、面談の設計から同席、合意後のフォローまで、経営者と共に歩みます。

一方的に誰かを排除するための助言は、私たちの仕事ではありません。
会社と従業員、双方にとって納得感のある着地点を、誠実な対話を通じて模索する——
誠実に、深く考え、伴走する。それが私たちの仕事のあり方です。

社外ユニオンへの対応の基本と、準備すべき実務について解説します。

複雑な労働紛争、メンタル不調対応等、難度の高い労務問題への継続支援。