「公益通報するぞ」と言えば処分から守られるのか

「公益通報するぞ」という言葉が職場で発せられた後、企業側が人事措置をとるのは常に困難を伴います。「報復だ」と疑われるリスクが避けがたいからです。しかし、裁判所は「公益通報」という言葉さえ使えば、いかなる言動も保護されるわけではないという当然の結論を、具体的事実に即して明らかにしました。

令和7年（2025年）4月15日、東京地方裁判所は日本政策金融公庫事件において、定年後再雇用職員（X）が「公益通報の示唆を理由に訓告・配転を受けたのは違法」と主張した訴えをすべて棄却しました。本判決の注目点は、結論よりもXの具体的な問題行動の内容と、配転命令決定時に使用者が公益通報の存在を認識していなかったという事実です。

本記事では、労働新聞2026年3月2日号に掲載された判決の全容を踏まえ、当法人の実務視点から、中小企業経営者・人事担当者が学ぶべきポイントを整理します。

1. 事案の詳細 ―― 何が起きていたのか

当事者と基本構造

労働者Xは、日本政策金融公庫（Y）のb分室において勤務する定年後再雇用職員でした。Yは令和5年5月、Xに対し別の勤務地であるaセンターへの配転を命じ、これに先立ち訓告処分を行っていました。Xは「これらは公益通報を示唆したことへの報復」と主張し、配転先での雇用契約上の義務不存在確認等を求めて提訴しました。

Xの問題行動 ―― 判決が認定した具体的事実

本件で極めて重要なのは、判決が認定したXの具体的な言動の内容です。以下のような事実が令和4年6月頃以降、継続していました。

これらの結果、A分室長は体調不良となり、令和5年3月25日付でb分室から異動することになっています。b分室の職場環境改善のために、Xを他の職場に異動させる必要があったと、判決は明確に認定しました。

他方、配転先となったaセンターでは、3名の職員が退職予定で人員補充の必要があり、Xはaセンター事務支援第4課の業務内容について従事経験を有していました。つまり配転は、b分室の秩序維持だけでなく、aセンターの人員補充という独立した業務上の必要性にも裏付けられていたのです。

2. 訓告の「本当の理由」と時系列の決定打

訓告書面の記載 ―― 「脅しとも受け取られかねない発言」

本件の訓告書面には、訓告の理由として次のように記載されていました。

判決は、この訓告の趣旨について、既に解決した事柄について、あえて繰り返し、脅すかのように「マスコミや個人情報保護委員会に言う」との発言をしたことを問題としているのであって、個人情報保護委員会に通報すること自体を問題視したものとはいえないと判示しました。つまり、通報意思の表明そのものではなく、その発言の態様・反復性・威圧性が問題視されたのです。

決定打となった「認識の時系列」

本判決で最も重要な事実認定のひとつが、Yが本件公益通報の存在を認識した時点です。

判決は、配転命令を決定した時点（5月17日時点）において、Yが本件公益通報の事実を明確に認識していたとは認められないと認定しました。公益通報が行われた事実すら使用者が知らない状態で決定された配転について、「公益通報への報復」という因果関係は成立しえない。この時系列の認定が、結論を大きく左右しました。

3. 争点と裁判所の判断枠組み

本件の争点は、�@本件配転命令が配転命令権の濫用として無効となるか、�A本件配転命令が公益通報者保護法の不利益取扱いに当たり無効となるか、�B人事上の注意処分としての訓告がXに対する不法行為に当たるか、�C本件配転命令がXに対する不法行為に当たるか、の4点でした。判決はいずれの請求も棄却しています。

配転命令の有効性 ―― 東亜ペイント事件の枠組み

裁判所は、配転命令権の濫用審査について、東亜ペイント事件最高裁判決（最二小判昭和61年7月14日）の判断枠組みを定立したうえで、当てはめを行いました。具体的には次の枠組みです。

本件へのあてはめ

【業務上の必要性】
Xの言動により、A分室長が体調不良で異動せざるを得なくなり、b分室の職場環境改善のためXを他職場へ異動させる必要があった。あわせて、aセンターでは3名の退職予定者に対する人員補充の必要があり、Xには該当業務の従事経験があった。b分室からの異動の必要性とaセンターへの異動の必要性の双方が認められる。

【不当な動機・目的】
�@訓告の趣旨は通報自体ではなく、繰り返しの威圧的発言を問題としたものである。�A配転命令の内示（5月17日）の時点で、Yは本件公益通報がなされたことを明確に認識していなかった。�B令和5年3月末とは異なる異例の時期の発令という主張についても、報復を推認させる事情とはいえない。

【通常甘受すべき程度を著しく超える不利益】
通勤時間が片道30分程度長くなったとしても、元々片道1時間30分程度あったものが2時間程度になったにすぎず、転居を伴う異動が命じられる余地もあったことを考慮すれば、著しく超える不利益とはいえない。両親の介護についても、主に担っているのはXの妹であり、本件配転命令により多大な影響を受けるとはいえない。

4. 本判決の実務的意義 ―― 当法人の視点から

視点�@：本件は「公益通報の射程」を論じる前に、「上司を守る組織体制」の問題

本件の本質は、部下が上司に対して長時間にわたり一方的な批判・意見表明を繰り返し、上司を体調不良に追い込んでしまうという、実務上決して珍しくない構造にあります。「3日間で合計11時間を超える」中間レビュー面談とは尋常ではありませんが、これは決して極端な例ではなく、多かれ少なかれ似た現象が中小企業の現場でも発生しています。

本来であれば上司が部下に対して適宜注意・懲戒処分の警告を発するべき局面ですが、中間管理職の立場では毅然とした対応が心理的・職務的に難しいことが多く、結果として長時間面談の受忍や言動の放置につながってしまいます。そして、気づいた時には上司側が燃え尽きているという展開を迎えるのです。当法人は、これは「困った部下」の問題ではなく、「組織が上司を守れなかった」という構造的問題として捉えるべきだと考えます。

なお、部下の上司に対する業務命令拒絶等を理由とする解雇が有効とされた先例としてアクティス事件（東京地判平22・11・26）があります。部下の言動が上司の業務遂行を阻害する水準に達している場合、段階的対応の末に解雇も選択肢となり得ることを示した裁判例です。本件の延長線上には、この射程があることを念頭に置いておく必要があります。

視点�A：公益通報の「言葉の使われ方」は、個人の問題ではなく構造的問題

本件で訓告書面に記載された「マスコミや個人情報保護委員会に言うとの趣旨の脅しとも受け取られかねない発言を繰り返し行った」という事実は、現場ではしばしば発生する現象です。問題解決後もなお「通報する」と繰り返される発言は、多くの場合、職場内コミュニケーションの機能不全の帰結として生じます。

当法人が重視しているのは、この現象を「困った社員の個人的問題」として片付けないことです。背景には、�@通報対象となった当初の問題について組織側の説明が不十分だった可能性、�A対話の場そのものが確保されていなかった可能性、�B本人の不満が別の職場ストレスに起因していた可能性など、組織の構造的課題が潜んでいる場合が少なくありません。人事措置に踏み切る前に、まずは組織側として当初問題の検証・説明責任を果たし尽くしたかを問うことが、紛争の長期化を防ぐ要諦です。

視点�B：配転命令決定時点における「認識の立証」が、今後ますます決定打になる

本件で判決が「Yは配転命令決定時点で公益通報を明確に認識していなかった」と認定した点は、実務上極めて示唆的です。仮にYが公益通報を既に認識していた状態で配転を決定していれば、結論は変わり得たかもしれません。

そして、この論点は令和8年（2026年）12月1日施行予定の令和7年改正公益通報者保護法のもとでは、さらに重要性を増します。改正法では、通報から1年以内に解雇・懲戒処分が行われた場合、公益通報を理由として行われたものと推定される規定（立証責任の転換）が導入されるためです。これからは「公益通報があった事実を知らなかった」という使用者側の主張は、より厳格な立証を要求されることになります。

5. 令和7年改正公益通報者保護法への備え

現行の公益通報者保護法は、令和2年改正法（令和4年6月1日施行）により、�@保護対象者の拡大（役員・退職後1年以内の退職者を追加）、�A常時使用労働者数300人超の事業者に対する内部公益通報対応体制の整備義務（法11条2項）、�B公益通報対応業務従事者に対する罰則付守秘義務（法12条）が導入されています。

さらに、令和7年（2025年）6月4日成立・同年6月11日公布の改正公益通報者保護法（令和7年法律第62号）が、令和8年（2026年）12月1日に施行されます。経営者・人事担当者が押さえるべき改正ポイントは次のとおりです。

特に�B立証責任の転換は、現行法では通報者側が「通報を理由とする」ことを立証する必要があったのに対し、改正法では使用者側が「通報とは無関係の正当な理由がある」ことを立証しなければならなくなります。本件のような「公益通報の示唆」後の人事措置については、通報とは独立した業務上の理由の客観的な裏付けを、処分の前に文書化しておく体制の整備が、より一層不可欠になります。

6. まとめ

「公益通報」という言葉が発せられた瞬間、企業側は人事措置に対する強い制約を背負います。しかし本判決は、その制約が通報の内容・態様・文脈・時期を総合的に判断したうえで適切に緩和・調整されることを、具体的事実のなかで明らかにしました。同時に、職場内でのコミュニケーション不全が上司の健康を蝕むまで放置される構造的問題にも、警鐘を鳴らす判決と位置づけられます。

公益通報者保護法への対応、内部通報体制の整備、困難な社員対応、そして上司・管理職を守る組織体制の構築について、課題をお感じの経営者・人事ご担当者の方は、ぜひ当法人にご相談ください。経営者と共に歩き、最善の解を導き出すことが、当法人のミッションです。

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