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※本記事で取り上げた内容はあくまで一般的な解説であり、個別事案への適用については、必ず専門家にご相談ください。
【目次】
1. 降格人事とは何か
「降格人事」とは、従業員が現在保有する職位・役職・資格等級などの地位を、これまでより低い水準へ変更する人事上の措置を指します。降格は解雇に次いで従業員への不利益が大きく、トラブルや紛争に発展しやすい措置として知られています。
裁判例・実務上、降格は大きく次の3類型に分類されます。それぞれ適用される法理・手続きが異なるため、まず措置の類型を正確に特定することが出発点となります。
(1) 懲戒処分としての降格
就業規則に定める懲戒事由(ハラスメント、横領、重大な服務規程違反等)に基づき、制裁として職位・等級を引き下げるものです。この類型では、就業規則上の明確な根拠と適正な懲戒手続き(調査・弁明機会の付与・懲戒委員会等)が不可欠です。根拠や手続きが不十分な場合、裁判所は懲戒権の濫用 (労働契約法15条)として処分を無効と判断することがあります。
(2) 人事権行使としての降格
経営上の必要性や能力・適性の不一致を理由として、懲戒とは別に行われる降格です。使用者には一定の人事裁量が認められていますが、その行使が「社会通念上著しく妥当性を欠き、権利の濫用にあたると認められる場合」には人事権の濫用として無効となり得ます(労働契約法3条5項、民法1条3項)。なお、この類型で賃金の減額を伴う場合は、別途、労働条件の不利益変更(労働契約法9条・10条)としての合理性も求められます。
(3) 人事異動・組織再編に伴う降格
部署廃止・組織統合・ポスト消滅等の組織都合により、結果として地位が低下するケースです。本人の能力や不祥事とは直接関係なく生じる点が特徴で、不利益変更の根拠・合意形成・激変緩和措置の有無が適法性を左右します。賃金が引き下げられる場合は、労働契約法9条・10条に基づく不利益変更としての合理性が問われます。
2. 降格の種類によって異なる「根拠規定の要否」
降格人事を検討する際に特に注意が必要なのが、「降格」といっても就業規則等の根拠規定が必要かどうかは措置の内容によって異なるという点です。この区別を誤ると、有効な降格が無効と扱われるリスクや、必要な手続きを欠くリスクが生じます。
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措置の内容 |
就業規則等の根拠規定の要否 |
主な根拠 |
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役職・職位の引き下げ (部長→課長等) |
原則不要 (労働契約に付随する人事権の行使として実施可能) |
バンク・オブ・アメリカ・イリノイ事件(東京地裁平成7年12月4日)等 |
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職能資格・職務等級の引き下げ(等級・グレードの降格) |
必要 (就業規則等の明確な根拠規定がなければ無効とされる可能性が高い) |
東京地裁平成30年9月25日判決等 |
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賃金減額を伴う降格 (いずれの場合も) |
必要 (不利益変更の合理性・根拠規定が別途問われる) |
労働契約法9条・10条 |
ただし、役職降格の場合でも、労働契約上あらかじめ役職・職種を限定する合意がある場合は、当該役職・職種を引き下げるためには労働者の個別同意が必要となります。雇用契約書や労働条件通知書の内容を事前に確認することが重要です。
3. 降格人事が法的に有効とされるための4要件
裁判例を踏まえると、降格人事が適法と認められるには、次の4要件を同時に充足する必要があると考えられます。1つでも欠ければ、人事権の濫用・不当な不利益変更として無効と判断されるリスクがあります。
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要件 |
内容 |
特に重要な類型 |
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① 客観的合理性 |
降格の理由が客観的証拠や評価制度と整合し、説明できるか |
全類型 |
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② 社会通念上の相当性 |
職位・等級の引き下げ幅、賃金減額の程度が過大ではないか |
全類型 |
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③ 手続の適正 |
事前説明・弁明機会の付与・適正な内部手続きが行われているか |
特に懲戒型 |
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④ 根拠規定の明確性 |
就業規則・人事制度に降格の仕組みと賃金連動ルールが明記されているか |
等級降格・賃金減額を伴う場合 |
実務においてはプロセスの適正さが特に重視される傾向があります。「決定が正しかったかどうか」だけでなく「どのような手続きを経て決定したか」が法的判断を左右するため、プロセス設計と記録化が不可欠です。
4. 類型別・法的適法性チェックポイント
(1) 懲戒処分としての降格
① 主な適用法令・法理
② チェックポイント
(2) 人事権行使としての降格
① 主な適用法令・法理
② 裁判所の判断枠組み
人事権行使としての降格については、「社会通念上著しく妥当性を欠き、権利の濫用にあたると認められない限り違法とはならない」とされています(医療法人財団東京厚生会事件・東京地裁平成9年11月18日等)。裁判所は以下の諸事情を総合考慮して判断する傾向があります。
③ チェックポイント
(3) 人事異動・組織再編に伴う降格
① 主な適用法令・法理
なお、労働契約法9条・10条は、秋北バス事件(最高裁昭和43年12月25日大法廷判決)をはじめとする判例が蓄積した「就業規則の不利益変更法理」を成文化したものです。ただし、秋北バス事件自体は定年制度の新設を争った事案であり、降格を直接の対象にした判決ではない点に注意が必要です。
② チェックポイント
5. 降格人事の実施プロセス (8ステップ)
降格人事は「決定の妥当性」だけでなく「プロセスの適正さ」が法的判断においても強く重視されます。判断・説明・記録・フォローのいずれかが欠けると、法的リスクの増大や組織的ダメージにつながる可能性があります。以下の8ステップを確実に踏むことが重要です。
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ステップ1： 降格判断の事前整理(内部検討) 措置が「降格」に該当するかを制度上の定義に照らして確認します。役職の変更なのか、等級の変更なのか、賃金の不利益変更が伴うのかによって、法的整理と必要な手続きが大きく異なります。感覚的な判断ではなく、制度上の位置づけと実態の両面から措置の内容を正確に特定することが出発点となります。
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ステップ2： 就業規則・人事制度との整合性確認 降格人事は使用者の裁量だけで自由に行えるものではなく、就業規則や人事制度との整合性が不可欠です。懲戒としての降格であれば就業規則に根拠が明記されているかを確認し、等級降格・賃金減額を伴う場合は根拠規定と変更ルールを特定します。
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ステップ3： 事前説明・弁明機会の付与 手続的公正の観点から、降格実施前に本人に対して事実関係を説明し、意見・事情を聴取することは極めて重要です。特に懲戒処分型では弁明の機会の付与が実質的な必須要件とされており、欠けると手続違反として処分が無効になるリスクがあります。本人が事実認識を誤っている場合や、会社側が把握していなかった事情がある場合は、この段階で情報を整理し、最終判断の妥当性を高めることにもつながります。
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ステップ4： 降格内容の最終決定 事実整理と事前手続きを踏まえたうえで、企業として最終的な判断を行います。降格の内容・範囲・実施日・処遇への影響を確定させ、法務部門または外部専門家(弁護士・社会保険労務士)のチェックを経ることを推奨します。判断の正当性を説明する根拠として、このステップの記録が重要な意味を持ちます。
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ステップ5： 降格通知書の作成 最終判断が確定した後、降格の内容を正式に記録した通知書を作成します。書面には以下の事項を明記することが望ましいとされています。
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ステップ6： 本人面談による正式通知 通知は口頭だけでなく、ステップ5で作成した書面によって行います。面談では伝え方の順序が本人の受け止め方やその後の行動を左右するため、あらかじめ伝える内容と順序を設計しておくことが重要です。
また、降格の類型に応じたコミュニケーションの焦点も重要です。懲戒型では「行為の事実と処分の根拠」を軸に伝え、人事権型では「能力不足の指摘」ではなく「役割とのミスマッチ」として伝えることが、不必要な人格否定を避ける上で有効とされています。組織再編型では「個人の評価とは無関係である」ことを明確に伝え、誤解を残さないことが重要です。 |
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ステップ7： 記録の整備・保管 将来的な紛争に備え、以下の記録を時系列で整備・保管します。記録の後追い作成は信頼性を損なうリスクがあるため、初動から運用フローに組み込んでおくことを推奨します。 ① 判断に至るまでの「事実・評価」の記録(人事評価シート、目標設定資料等) ② 指導・改善機会の記録 (1on1・指導面談のメモ、改善指示書・注意指導書、改善計画(PIP等)) ③ 本人の意見・認識を示す記録(事前説明・弁明機会の議事録、本人提出の意見書(あれば)) ④ 降格判断の組織的記録 (社内決裁書、経営会議資料、懲戒委員会議事録等) ⑤ 降格通知・処遇変更の公式記録(通知書・発令書等) ⑥ 実施後のフォロー記録 (フォロー面談の記録等) |
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ステップ8： 実施後のフォロー 降格後、懲戒型以外の場合はエンゲージメント低下や誤解の放置が二次的なリスクにつながるため、状況に応じたフォロー面談の実施が有効です。ただし、フォローはすべてのケースに一律に必要なものではなく、本人の状況・心理的リスク・誤解リスク・再発リスクを踏まえて要否を判断します。フォローを実施する場合は、上司によるマネジメントを主軸に据え、人事部門は制度・評価軸の説明と必要な調整役を担うことが基本的な役割分担とされています。また、フォロー期間・終了条件をあらかじめ設計しておくことで、組織と本人の双方を守る体制を整えることができます。人事権型・異動型の場合は、再昇格・キャリア回復の基準・条件・評価指標を具体的に示すことで、本人の行動意欲と将来への見通しを確保することが重要です。 |
6. 降格後に従業員が取り得る法的手段
降格人事が無効または不当と考える従業員は、以下の手段によって争うことができます。企業はこれらの可能性を念頭において対応を設計する必要があります。
7. 企業が取るべき対応
降格人事を検討している、または既に実施した企業が優先的に取り組むべき事項は次のとおりです。
① 就業規則・人事制度の整備：等級降格・賃金減額を伴う降格の根拠条文と賃金連動ルールが明記されているかを確認・整備します。特に、降格の仕組みと賃金変更の根拠が就業規則上の「給与テーブル」として従業員に周知されているかも確認が必要です(周知されていない場合、降格が無効とされた裁判例があります： 東京地裁平成30年9月25日判決等)。
② 証拠・記録の保全：評価記録・指導記録・面談記録を整理・保管します。記録が不十分な場合、降格の合理性を立証することが困難になります。
③ 専門家への早期相談：個別事案の判断は類型ごとに法的評価が異なり、かつ「判断が分かれやすいケース」も多く存在します。降格を検討する段階で、弁護士・社会保険労務士への相談を強く推奨します。
④ 時効への注意：賃金に関する請求権の消滅時効は、2020年4月1日施行の改正により従来の2年から「当面の間3年」に延長されています (労働基準法115条)。これは暫定措置であり、将来的に5年への延長も検討されています。係争リスクが生じている場合は早期対応が重要です。
8. まとめ
降格人事は、解雇と並んで紛争リスクが高い人事措置です。法的に有効な降格を実現するためには、以下の点を押さえることが不可欠です。
降格人事は個別性が極めて高い意思決定であり、「正解を当てにいく」画一的な対応ではなく、法的根拠と制度・規定に沿って状況に応じた設計が求められます。本記事で取り上げた内容はあくまで一般的な解説であり、個別事案への適用については、必ず専門家にご相談ください。
9. 参考条文・主要裁判例
参考条文
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条文 |
内容 |
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労働契約法3条4項 |
信義誠実の原則 (労働者・使用者は、信義に従い誠実に権利を行使し義務を履行しなければならない) |
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労働契約法3条5項 |
権利濫用の禁止 (労働契約に基づく権利の行使にあたり濫用してはならない) ※降格等の人事権行使には特別の明文規定がないため、この一般規定が適用される |
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労働契約法7条 |
就業規則の合理性・周知を要件として就業規則が労働契約の内容となること |
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労働契約法9条 |
使用者は、労働者との合意なく就業規則の変更により不利益な変更はできない(原則) |
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労働契約法10条 |
就業規則の変更が合理的である場合の不利益変更の効力 (変更の合理性判断要素を規定) |
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労働契約法15条 |
懲戒権の濫用 (客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない懲戒は無効) |
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民法1条3項 |
権利濫用の禁止 (権利の濫用は、これを許さない) |
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労働基準法115条 |
賃金請求権の消滅時効(2020年4月施行の改正により「当面の間3年」。従来は2年。将来的に5年への延長が検討されている暫定措置) |
主要裁判例(参考)
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事件名 |
裁判所・年月日 |
概要 |
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秋北バス事件 |
最高裁昭和43年12月25日大法廷判決 |
就業規則の不利益変更が合理的であれば個々の労働者の同意がなくとも有効とする判例法理を確立 (労働契約法7条・9条・10条の基礎)。なお、同事件自体は定年制度の新設を争ったものであり、降格を直接の対象にした事案ではない。 |
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バンク・オブ・アメリカ・イリノイ事件 |
東京地裁平成7年12月4日 |
降格を含む人事権の行使は使用者に委ねられた経営上の裁量判断に属する事柄であることを確認。 |
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医療法人財団東京厚生会(大森記念病院)事件 |
東京地裁平成9年11月18日 |
降格を含む人事権の行使は、社会通念上著しく妥当性を欠き権利の濫用にあたると認められない限り違法とはならないと判示。 |
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明治ドレスナー・アセットマネジメント事件 |
東京地裁平成18年9月29日 |
退職勧奨拒否後に合理的根拠なく係長へ降格・年俸半額に減額した措置を人事権の濫用と判断。 |
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日本アムウェイ事件 |
東京地裁平成18年1月13日 |
退職を拒否した従業員に対する配置転換と2階級降格を不当な動機・目的による人事権の濫用と判断。 |
